身为望湘园董事长，柳智的却一心要彻底证明“中餐一定可以标准化”：要做到跨地区、跨品牌甚至跨菜系成功扩张。但对这个被认为“有天花板”的行业，望湘园究竟如何扩张呢？

在上海街头，询问路人过去两年最火爆的餐厅有哪几家，那么答案中多半会有“望湘园”。

　　但若穿越回三年前去做类似调查，答案可能是渝信川菜；如果是六年前，答案或许是小南国，鹭鹭酒家；如果是十年前……

　　热闹的餐桌，就是这样你方唱罢我登场。过去十来年时间，各种菜系轮流火爆，此起彼落，各自都可以获得比较好，但很少有一个品牌独霸天下的局势。这固然是因为中国菜系品类丰富，但也同时存在另外一个难题：中餐如何扩张并保证品质。

　　现在湘菜是“当红炸子鸡”，望湘园自然风光无两。但是，哪怕是望湘园（上海）餐饮管理有限公司（以下简称“望湘园公司”）的投资人，也不敢保证，湘菜会一直大热。

　　身为望湘园董事长，柳智的却一心要彻底证明“中餐一定可以标准化”：要做到跨地区、跨品牌甚至跨菜系成功扩张。但对这个被认为“有天花板”的行业，望湘园究竟如何扩张呢？

　　标准化：从“农家小炒肉”开始

　　柳智彻彻底底把望湘园当成自己的事业，是在2007年，在开了七八家分店后。

　　事实上，陈丽和柳智这对夫妇下海创办“望湘园”，最开始是偶然事件。毕竟，陈丽曾就职于上海银监局，柳智是清华自动化系毕业的美国海归，听上去都与餐饮业无关。但就是这样一对执着的湖南人，从2002年不经意地兼职开店，到打造出有41家分店的湘菜新锐，用了近十年时间。

　　既然是事业，就要考虑怎么做大怎么长久。而餐饮业要做大，要扩张，必然要能跨过一个门槛：标准化。

　　所谓标准化，首先就是要确立标准。有了标准，就有了可复制的具象。而餐饮业标准化的范围也包括很多方面，可以细碎到门店的设计细节等，其重点则体现在三个方面：一是餐品的制作和服务；二是采购、配送、物流等供应链上的标准化；三是财务和信息化的统一管理。

　　这其中，对于中餐而言，最难做好的是第一部分，如何把餐品制作和服务标准化。难中之难又在于制作。传统餐饮业，厨师基本就是一个品牌的核心灵魂，要能大规模复制，就要减少厨师个人的依赖，而能保证“换个厨师，口味不变”，这才算是真正标准化了。

　　事实上，此前陆续上市和比较有影响力的餐饮品牌，如味千拉面、小肥羊、海底捞、乡村基(微博)、真功夫，其餐品的定位是面食、火锅、快餐，要做到其标准化而言，有着先天的优势，而中式正餐或类正餐的休闲餐饮，要做到每一道餐品的口味一致，挑战很大。

　　柳智也很明白这一点，“中餐本来是有食谱的，只是我们的食谱上，写着盐少许酱油少许，而要标准化，首先把这些食谱精确下来。”而望湘园早在引入外来的股权投资方之前，就成立了自己的“研发部”，除了对新菜品的研究之外，研发部的一个重任就是琢磨怎样把菜品“标准化”。

　　以望湘园名菜“农家小炒肉”为例，这道菜的食材是青椒、红辣椒、肉片，辅料是蒜，调料有酱汁、盐、味精等等。“农家小炒肉”的食谱上，清晰的写着上述每一种材料多少克；然后是操作流程：先炒青椒还是先炒红辣椒，肉片什么时候放。

　　但“火候”却是没法量化的。控制“火候”的难点在于，门店分布在不同商场，后者提供的火源可能是天然气、人工煤气、电源；炒炉虽是统一采购，但望湘园现在的规模，还无法要求供应商确保炒炉的出火大小完全一致。这些决定了，没法在流程上写“青椒用中火炒2分钟，肉片用小火炒1分30秒”，而只能依靠厨师的个人经验来控制。

　　这正是中餐制作难以标准化的难点之一。只要要炒菜，就有“火候”问题，“火候”没法科学描述，就是一个艺术。管理层只能通过加强对操作人员的培训，来保证产成品尽量口味稳定。这一具体问题上，火锅和中式快餐相对好解决，因为它们摆脱了“炒”。

　　餐品制作标准化的难点之二是口味。中国的吃文化博大精深，众人皆知的就有八大菜系，不同地域的人口味差异很大。做连锁餐厅，要有特点才易于在初期脱颖而出；但随着门店的增多，又必须尽量兼顾大部分人的口味，这样容易失之平庸。

　　对此，柳智有一个思路：“我不会在湖南菜里放糖，以让上海本地人更能接受，而是选择少放油少放辣。我们研发团队有个原则，不管做什么菜都要纯粹。”

　　少油少辣的必然结果是，有些口味重的老顾客，觉得望湘园的菜不及以前好吃。比如一位廖姓消费者，就多次表示“那时的潍坊路望湘园真的好吃，现在味道差一些”。

　　但柳智不为所动。望湘园的口味，希望取“最大公约数”，即符合多数人的口味。他认为：“有人认为标准化会降低口味，我不这么认为。标准化就是为了让味道更稳定更好。也许有一些人觉得不及从前，但对于大部分顾客来说，标准化一定是更好吃的。”

找利润：翻台率和中央厨房的效益

　　和所有的生意一样，赚钱才是硬道理，如何提高投入产出比？这是最需要“死抠”的核心。

　　从已经上市的湘鄂情(20.64,0.84,4.24%)、味千拉面、小肥羊的报表来看，餐饮业的成本，主要体现在三个部分：一是硬件，租金、餐具等固定费用；二是食材等原材料，这些是流水，随着销售额而变化；三是人力开支。

　　事实上，这三部分开支，除了第一部分相对固定之外，其他两个部分，都是随着市而变化。过去两年，食材和人工有超过20%的涨幅，让不少餐馆不得不涨价。

　　据望湘园的投资机构、上海谱润投资（全称“上海谱润股权投资管理有限公司”）合伙人金重仁先生介绍，正是中央厨房运营管理，使得望湘园在当下餐品原材料飞涨的情况下，还可以做到“不涨价却不影响利润”。“这是一家真正在精细化管理上做好文章、并享受效益的企业，很难得”。

　　望湘园有一百道菜，约500多个品类需要管理。这一数字，比大型正餐餐厅少很多，比西式餐厅和快餐要多很多，要管理好这些品类，中央厨房必不可少，况且，餐饮这个行业虽然现金流很好，进账是现金，采购等的支付可以有账期，但风险也是巨大的，哪种菜品、哪种原材料，采购多少，如何分配？琐碎得超乎想象。

　　中央厨房的出现，成为中餐供应链管理上的革命性突破。一些测试研究表明，有效的中央厨房，可以做到比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。

　　与中央厨房相配套的，是一套与各门店关联的信息化系统，可以动态统计、监测各门店的需求，同时也避免浪费和作弊。

　　但这些都需要投入，且投入不菲，从这个角度来讲，如果不想把企业做大的，是不可能舍得在这些后台硬件上大投入的。

　　在投资人金重仁眼中，柳智夫妇打动他们的一个方面，就是真正用投入来证明他们想把企业做规范、做大的决心的。在引入外来股权投资之前，望湘园就投入几百万兴建了中央厨房。

　　统一采购与适当加工，既能降低采购成本，又能保证食材的标准化和卫生安全性。但中央厨房的效益必须到了一定规模才能体现。比如，当望湘园在上海开到20家门店时，柳智才觉得中央厨房的存在，不再有经济上的压力。

　　但这仅仅是一个方面。

　　要在同等的成本投入上“抠”更多的利润，还有一个关键的考量指标，就是翻台率（Table Turnover Rate），即在某期间里，餐桌座位坐满及餐桌空荡的速度。

　　毫无疑问，高翻台率，是餐饮企业的共同追求，可以做到在同样的成本投入下，单位成本的产出效率更大化。但翻台率的背后，却是一系列综合指标的体现：餐品是否吸引人、上菜速度、服务是否到位、回头客是否多，再扯远一些，还可以联系到门店的位置、门标的设计等等。

　　柳智想到的办法是提高服务和出品的速度。比如，今年年初，他推行了“30分钟出品承诺”。即当顾客下单后，服务员必须在30分钟以内将菜送到餐桌上，“迟到”的菜，应该免费赠送给顾客。

　　到2012年3月底，望湘园在上海有26家店，全面盈利。

求扩张：跨地域、跨品牌、跨菜系

　　在2008年金融危机前，柳智一直是通过自有渠道融资：餐馆自身的现金流、抵押房子向银行贷款，向亲友借钱。金融危机后，他意识到，传统的自然增长模式，财务风险太大，如果经济不复苏，又来一个“非典”这样的事件，大家都不上餐馆吃饭，那他们可能资金链断掉。于是柳智开始见投资机构。

　　柳智有自己对投资机构的要求，他并不坚持找出高价的，也不希望找急于退出的，理由是“他们往往希望我们有对赌回购协议，我不希望他们给出的业绩和上市的压力，影响企业本身的发展节奏”。这一要求，跟上海谱润投资一拍即合。

　　2010年，上海谱润投资的几千万打到望湘园账上。柳智一方面加快在上海开店，另一方面，跨地域扩张先摆上日程。

　　但在中餐领域，跨区域是具有挑战的。比如，望湘园在北京已有7家店，这7家店做到了不亏损，但火爆程度比上海差。

　　望湘园不是第一家发轫于上海，去北京扩张的连锁餐厅。它的前辈们，比如美林阁，大多也不是那么成功。

　　柳智认为，以望湘园在北京发展2年的经历来看，商场消费模式也是一个大的趋势，只是需要时间和习惯养成。

　　2011年，望湘园将自己的触角伸至江苏、安徽、天津、河北。柳智不再满足于在一线城市，而是尝试二三线城市，在这些城市，望湘园往往只开一两家。另外，柳智尝试做快餐“百春原” 南味粉面，收购川菜品牌“旺池”，在南京做价位略低的湘菜品牌“和湘汇”，几个品牌加起来共十几家店。

　　对于柳智可以称得上激进的扩张行为，身为太太的陈丽毫不意外。上海谱润投资合伙人金重仁也很淡定的表示，做企业本来就没有事先的蓝图，而是一步步去尝试，上一阶段慢了，现在可以加快速度；要是过快，则慢一慢做得更稳再说。

　　另一位跟柳智谈过,最终却未能投资的PE人士，对柳智和望湘园都印象不错，他说，我只担心望湘园这一品牌还能不能继续增长，这样的特色菜系，可能是有天花板的。所以，必然要走多品牌的扩张。

　　而柳智认为，餐饮行业固然行业特性明显，但也具有一般企业的共性。柳智的心里有着更大的想法，“要想更多的占有一个市场和多个市场的份额，多品牌、跨地域扩张是未来我们必走的路。如果我能跨地域、跨品牌、跨客群和菜系，复制上海望湘园的成功，那就能证明，我们可以很好的管理中餐，中餐是可能标准化的。大家都说中餐标准化很难，是因为历史上很少人去探索，所以没有经验。越是没有人尝试的领域，越是存在机会。”

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